Финансовое планирование в торгово-производственной компании. Взгляд IT

Финансовое планирование — основа успешной деятельности торговых и производственных компаний. Финплан важен как для руководителей, так и для менеджеров, маркетологов и работников на местах, от него напрямую зависит финансовый успех и устойчивость бизнеса. Автоматизация финансового планирования — выраженный тренд последних десятилетий. О том, как максимально просто и эффективно реализовать процесс автоматизации с помощью современных IT-инструментов, рассказывает проектный менеджер OptiTeam Ольга Киселева.

«Финансовый план» и «бюджет» — схожие понятия, но планирование в принципе шире, чем бюджетирование. Бюджет или финплан — это про деньги, а планирование в целом охватывает натуральные показатели и связанные с их формированием процессы: планирование продаж, производственное планирование, планирование ремонтов и т. д. Понятно, что бюджет невозможно посчитать, не имея как минимум показателей объемов производства и продаж. Поэтому, не углубляясь в терминологию, в статье расскажем о планировании и бюджетировании как о единой группе процессов.

Когда мы говорим о бюджете, большинство представляет себе годовой плановый PL (profit and loss forecast — отчет о прибылях и убытках) с помесячной дискретностью. Но управление компанией не может ограничиваться только этим. Любой бизнес имеет более или менее формализованную стратегию своего развития на ближайшие 2−3 года, выраженную хотя бы в нескольких KPI.

В операционном управлении используются 2−3-месячные прогнозы с дискретностью неделя или день. При этом планы всех трех горизонтов могут быть представлены как одной, так и разными математическими моделями с разной детализацией, но все они должны быть связаны набором общих аналитик, сопоставимых на верхнем уровне иерархии.

Детальность планов тем выше, чем меньше горизонт. Если на уровне стратегии мы используем очень укрупненные группы товаров, то на уровне годового плана — категории, а на уровне месячных прогнозов — уже конкретные SKU. Такой подход обусловлен тем, что на больших горизонтах трудно делать прогнозы в большой детальности, а на коротких уже можно и нужно, так как неопределенность снижается.

Производственный бизнес в первую очередь строит PL в годовом горизонте, так как в этом случае главный вопрос — контроль себестоимости.

Для бизнесов, имеющих высокую долю инвестиционной составляющей (быстрорастущие торговые сети, например), построение прогнозов CF (cash flow forecast — прогноза движения денежных средств) и BS (balance sheet forecast — прогнозного баланса), хотя бы в части рабочего капитала, необходимо уже на самом первом этапе.

Плановая отчетность, в каком бы составе форм мы ее ни собирали, должна отражать реально достижимые цели. Для этого нужно, чтобы каждая цифра бюджета была подкреплена практическими решениями и задачами — а значит, бюджетная часть нашего плана должна быть основана на всем многообразии производственных и коммерческих планов-прогнозов, которыми пользуется менеджмент в принятии своих решений. Кроме того, необходимо, чтобы распределение ответственности за бюджет «на бумаге» соответствовало реальному распределению ответственности за показатели и используемые ресурсы в бизнес-процессах.

Чем в большей степени менеджмент всех уровней вовлечен в процесс сбора, согласования и исполнения бюджета, тем более живым и эффективным механизмом управления он будет. Не отдавайте планирование в руки исключительно финансовой службы, они — лишь администраторы процесса. Каждое подразделение должно самостоятельно понимать и формировать цифры своих планов и бюджетов и иметь представление о механизме их достижения. Для этого финансовые KPI каждого менеджера должны дополняться и декомпозироваться нефинансовыми. Не просто «выручка N млн в первом полугодии», а «пересмотр ассортиментной политики в таких-то категориях», не просто «увеличение доли представленности на рынке таких-то регионов», а «заключение контрактов с такими-то сетями» и т. д.

Любой бюджет начинается со сбора системы справочников, которую мы называем ЛМД (логической моделью данных). Первым таким справочником и самой главной сквозной аналитикой любого финансового плана является структура ЦФО/МВЗ — то есть структура центров финансовой ответственности и центров возникновения затрат, отражающая разграничение полномочий менеджмента на уровне бюджета.

Далее мы намечаем планово-бюджетные блоки, которые лягут в основу модели (план продаж, план производства, план-бюджет закупок, бюджет логистики, HR-бюджет, IT-бюджет, CAPEX и т. д.) и определяем перечень аналитик в каждом из них. Наполняя эти аналитики значениями, мы не стремимся сразу создать справочники «под ключ" — по мере проектирования они будут дополняться, возможно, с усложнением иерархии в них.

Первая задача — смоделировать общую архитектуру данных, закрепить логику использования аналитик и их взаимосвязь. При этом очень важным моментом является понимание того, как на проектируемую ЛМД будет ложиться факт.

Задача интеграции, включая интеграцию с системами сбора факта — одна из основных. В большинстве компаний используется целый комплекс разнообразных автоматизированных и полуавтоматизированных решений. Соединение потоков часто затруднено из-за различий и изменчивости в структурах хранимых в них данных. После определения ЛМД и снятия вопросов интеграции проектируем альбом форм и описываем математику расчетов.

Заключительным этапом будет пересмотр и формализация процедур поддержки бюджетного процесса:

• формирование положения по планированию, где мы закрепляем основные принципы бюджетной модели, участников процесса и их роли;
• формирование бюджетного регламента;
• при необходимости — дополнение должностных инструкций.

Бюджет — это не только финансовый план. Это циклический процесс, включающий в себя целый комплекс мероприятий:

• планирование;
• сбор факта;
• план-фактный и факторный анализ;
• формирование выводов по качеству достижения целей и качеству планирования;
• планирование на следующий период.

Несмотря на то, что технологии сегодня развиваются семимильными шагами и тем же искусственным интеллектом уже никого не удивишь, многие современные компании по-прежнему остаются верны таблицам Excel. Они решаются их сменить на что-то более серьезное только тогда, когда возникают проблемы:

• путаница в версиях;
• ошибки типа «формула съехала»;
• риски потери данных (так как нет разграничения доступа и непонятно, кто и когда внес изменения);
• невозможность оперативного пересчета сценария (например, с новыми данными) для анализа;
• сложности в изменении формата отчетности, так как это долго и может привести к нарушению связей между файлами и т. д.

Принято считать, что проект автоматизации — это обязательно долго, сложно, дорого во внедрении и в поддержке. Тем не менее современный рынок предлагает большое разнообразие платформ практически на любой бюджет: от классических CPM-систем (corporate performance management), используемых уже более 30-ти лет и хорошо зарекомендовавших себя, до относительно новых облачных low-code-продуктов последнего десятилетия, называемых также IBP-решениями (integrated business planning). Коротко рассмотрим оба таких варианта.

Классические CPM-системы отлично решают задачи бюджетирования и анализа. Они надежны в плане производительности, а во многих из них используется интерфейс привычных Excel-таблиц.

CPM-системы подходят для бюджетирования годового, среднесрочного или долгосрочного горизонта, однако не любят большой детальности и объемных (в несколько тысяч элементов) справочников. Особенно они чувствительны к справочникам нестабильного наполнения — например, когда каждый квартал 100−200 значений становятся неактуальными, а вместо них добавляется 200−300 новых.

Также эти системы не решают специфические задачи, связанные с формированием плана, но не являющиеся непосредственно планированием. Например, оптимизационные задачи — согласование плана производства и продаж с учетом ассортимента, географии заводов и технологий.

Одним из первых моих проектов по автоматизации бюджетирования с использованием CPM был вертикально интегрированный сельскохозяйственный холдинг, выращивающий птицу и перерабатывающий ее в продукты питания. Автоматизация выполнялась на одной из самых популярных во всем мире CPM-платформ.

Основную трудность представляли 2 задачи, без которых полная автоматизация планирования была невозможна:

• автоматизировать подневный план рассадки и выращивания цыплят;
• автоматизировать балансировку плана продаж с планом производства, учитывая ограничения по морфологии разделки птицы и доступность производственных линий каждого вида разделки.

Поскольку холдинг имел территориально рассредоточенную структуру и большую географию продаж, клиенту очень хотелось расширить скоуп проекта еще и решением задач оптимизации логистических потоков, но это уже совсем не покрывалось функциональностью системы.

Забегая вперед, скажу, что обе задачи были решены в CPM, но без кастомизации обойтись не удалось — стандартный функционал был серьезно доработан. Через пару лет компания сменила IT-политику и отказалась от всех кастомных решений. В CPM-системе оставили только непосредственно бюджетирование.

Оглядываясь на тот проект, я отмечаю для себя следующее: CPM — надежное решение, позволяющее построить красивую, хорошо структурированную классическую бюджетную модель. Но такие блоки, как детальный план продаж с учетом влияния промо (например, план производства) или расчет объема перевозок по географическим направлениям, должны строиться в других системах и поступать в CPM уже в виде готовых цифр.

Если бы мы входили в тот проект сегодня, то могли бы использовать системы нового класса — IBP (integrated business planning) и не мучиться с кастомизацией.

IBP-решения позволяют охватить не только историю про деньги, но и детальное производственное планирование, в том числе с привязкой к календарям (в части ремонтов, например), а также планирование с использованием статистики и трендов (часто востребованное в прогнозе продаж) и другое. Они не боятся объемных волатильных справочников и большого количества аналитик.

IBP-система обладает рядом преимуществ. Вот основные из них:

• многокубовость (нет ограничений по количеству аналитик, есть возможность поддержки объемных справочников);
• low-code (специалистам, настраивающим систему, не обязательно иметь внушительный IT-бэкграунд и специальное образование: моделеры быстро обучаются, можно вырастить экспертизу внутри компании и сократить бюджет сторонней IT-поддержки);
• сроки внедрения (как правило, на 20−30% короче, чем при использовании классических CPM-систем);
• более скромный бюджет;
• большая гибкость в настройке интерфейса (индивидуальные дашборды для каждой пользовательской роли, возможность выбора цвета и шрифтов, формирование отчетов и выгрузок «одной кнопкой»);
• прозрачность математики (можно «читать» формулу любого расчета и разворачивать цепочки связанных расчетов до источника входящих данных);

Но самый главный плюс IBP-систем — большие возможности развития модели в сторону решения разного рода оптимизационных задач от планирования промо до управления цепочками поставок, календарного планирования инвестиционных проектов или даже графикования.

Облачные решения сравнительно недавно пришли на наш рынок, и у некоторых компаний есть опасения относительно их производительности. Но опыт многих наших клиентов последних пяти лет доказывает: если доверить проект опытному интегратору, то никаких проблем с производительностью не будет. В умелых руках (несмотря на low-code-подход, опыт моделеров, безусловно, важен) рождаются надежные решения с большим охватом функционала и потенциалом развития.

Источник: Global CIO

22.04.2025  СТАТЬИ И АНАЛИТИКА