25 сентября HR-клуб РЭУ им. Плеханова совместно с командой TealBand провел бизнес-игру, которая собрала HRD ведущих компаний страны. Партнер консалтинговой практики и операционный директор OptiTeam Игорь Фесенко поделился впечатлениями от участия в мероприятии.
Плехановский HR-клуб — это кросс-отраслевое сообщество специалистов, объединенных идеей устойчивого развития компаний и профессионального роста на конкурентном рынке. Встречи клуба сочетают нетворкинг и воркшопы: участники тестируют современные HR-инструменты, влияющие на ключевые метрики бизнеса и рост прибыли.
Вопросы вовлеченности сотрудников и согласования действий сегодня стоят на повестке не только HR-директоров, но и топ-менеджеров, потому что от их решений напрямую зависит эффективность бизнеса. Эти темы легли в основу игры, где гости познакомились с практиками развития коллективного интеллекта, в том числе с использованием AI, работали со смыслами, формировали культуру совладения и осознанной ответственности, внедряли фасилитацию энергии в командных процессах и выстраивали диалог с первыми лицами компании. Все инструменты изучали в живом формате — через практику.
— Игорь, расскажите про сценарий и формат игры, как был выстроен игровой процесс?
— По сценарию, участники представляли дочерние подразделения крупной компании, которая столкнулась с типичными вызовами, такими как несогласованность в принятии решений, непонятная миссия и принципы, низкий уровень вовлеченности работников, недостаточная мотивация, неявное разделение ролей и зон ответственности и другие. Чтобы найти решения этих проблем, нас разделили на восемь команд — всего в игре приняло участие около 50 человек. Каждая команда, по легенде, успешно завершила пилотный проект по улучшению бизнес-показателей в своем подразделении. На игре необходимо было защитить инициативы перед «советом директоров» и соревноваться за право тиражировать проект на всю организацию.
Формат получился очень динамичным: переговоры, защита идей, короткие питч-сессии — всего несколько минут на то, чтобы убедить коллег. При этом нужно не просто продать идею, а понять, в чем ценность других предложений.
— Какие выводы удалось вынести из этого опыта?
— Главный вывод — важно стремиться не победить, а услышать. Изначально был потенциальный конфликт интересов: многие хотели, чтобы именно их идея «выстрелила», а не чтобы компания выиграла. Игровая механика показала, как легко смещается фокус с интересов организации на личные амбиции. Это достаточно любопытный морально-этический вопрос, и компания должна так организовывать процесс, чтобы во главу угла ставились именно общие цели, а не желание продавить свою инициативу и победить.
— Были ли какие-то неожиданные повороты, какие моменты хотелось бы отметить?
— Во время обсуждений родилась небольшая «революция» — часть участников предложила не выбирать три лучшие инициативы, как было задумано по сценарию, а рассмотреть возможность внедрить все поэтапно. Это была импровизация. Мы решили, что в реальной жизни не нужно искусственно ограничивать количество хороших идей. Иногда стоит выйти за рамки правил, мыслить шире. Участники тренинга это подтвердили, что приятно. И хотя в конечном счете все закончилось голосованием, какие конкретно программы победили — абсолютно вторично. Было много действительно полезных идей, и каждая из них имеет право на существование. Имеет смысл их пробовать, пилотно тестировать и внедрять там, где это прибыльно. Внедрять все сразу — не очень хорошая практика, но важно составить план действий. Решать каждую проблему отдельно или выбирать самую важную из списка — методологически неправильно. Максимального эффекта можно достичь только в том случае, если будут урегулированы все проблемные зоны, тогда эффект будет синергетический.
— Какие впечатления оставила игра?
— Игра позволила взглянуть со стороны на типичные проблемы компаний и испытать инструменты для их решения в сжатом, но насыщенном формате. Я получил огромное удовольствие. Любая бизнес-игра имеет правила, которые выводят за рамки обыденности и комфорта. Но именно они позволяют сделать выводы и осознать проблематику изнутри: если сделать вот так, то в итоге все может закончиться вот так. Это как хорошая драма: смотришь на игровую ситуацию, наблюдаешь за героями и делаешь выводы для реальной работы. Тренинг дал именно это — осознание закономерностей поведения людей в зависимости от располагаемых обстоятельств. И все это в игровой форме всего за пару часов.
Особую ценность мероприятие приобрело благодаря живому взаимодействию между участниками. Игра дала возможность наладить настоящий диалог между командами. Когда представители разных проектов и отделов общаются напрямую, обсуждают идеи и ищут решения вместе, это помогает сгладить острые углы и повысить эффективность взаимодействия. Наша команда продвигала инициативу «Проектные команды» — и сама ее суть как раз в том, чтобы объединять людей и усиливать командное взаимодействие. Такой формат действительно приносит пользу компании.
— Захотелось ли внедрить какие-то инициативы в рабочие процессы?
— Инструменты, представленные на бизнес-игре, уже находят отражение в практике нашей компании: работа с вовлеченностью, индекс человеческого капитала, сбор обратной связи от сотрудников, принципы совладения и другие. И хотя многие из идей мы уже используем, всегда интересно увидеть, как по-разному они работают в разных контекстах. Такие встречи дают энергию и вдохновение на адаптацию лучших решений в своих проектах.
Вопросы вовлеченности сотрудников и согласования действий сегодня стоят на повестке не только HR-директоров, но и топ-менеджеров, потому что от их решений напрямую зависит эффективность бизнеса. Эти темы легли в основу игры, где гости познакомились с практиками развития коллективного интеллекта, в том числе с использованием AI, работали со смыслами, формировали культуру совладения и осознанной ответственности, внедряли фасилитацию энергии в командных процессах и выстраивали диалог с первыми лицами компании. Все инструменты изучали в живом формате — через практику.
— Игорь, расскажите про сценарий и формат игры, как был выстроен игровой процесс?
— По сценарию, участники представляли дочерние подразделения крупной компании, которая столкнулась с типичными вызовами, такими как несогласованность в принятии решений, непонятная миссия и принципы, низкий уровень вовлеченности работников, недостаточная мотивация, неявное разделение ролей и зон ответственности и другие. Чтобы найти решения этих проблем, нас разделили на восемь команд — всего в игре приняло участие около 50 человек. Каждая команда, по легенде, успешно завершила пилотный проект по улучшению бизнес-показателей в своем подразделении. На игре необходимо было защитить инициативы перед «советом директоров» и соревноваться за право тиражировать проект на всю организацию.
Формат получился очень динамичным: переговоры, защита идей, короткие питч-сессии — всего несколько минут на то, чтобы убедить коллег. При этом нужно не просто продать идею, а понять, в чем ценность других предложений.
— Какие выводы удалось вынести из этого опыта?
— Главный вывод — важно стремиться не победить, а услышать. Изначально был потенциальный конфликт интересов: многие хотели, чтобы именно их идея «выстрелила», а не чтобы компания выиграла. Игровая механика показала, как легко смещается фокус с интересов организации на личные амбиции. Это достаточно любопытный морально-этический вопрос, и компания должна так организовывать процесс, чтобы во главу угла ставились именно общие цели, а не желание продавить свою инициативу и победить.
— Были ли какие-то неожиданные повороты, какие моменты хотелось бы отметить?
— Во время обсуждений родилась небольшая «революция» — часть участников предложила не выбирать три лучшие инициативы, как было задумано по сценарию, а рассмотреть возможность внедрить все поэтапно. Это была импровизация. Мы решили, что в реальной жизни не нужно искусственно ограничивать количество хороших идей. Иногда стоит выйти за рамки правил, мыслить шире. Участники тренинга это подтвердили, что приятно. И хотя в конечном счете все закончилось голосованием, какие конкретно программы победили — абсолютно вторично. Было много действительно полезных идей, и каждая из них имеет право на существование. Имеет смысл их пробовать, пилотно тестировать и внедрять там, где это прибыльно. Внедрять все сразу — не очень хорошая практика, но важно составить план действий. Решать каждую проблему отдельно или выбирать самую важную из списка — методологически неправильно. Максимального эффекта можно достичь только в том случае, если будут урегулированы все проблемные зоны, тогда эффект будет синергетический.
— Какие впечатления оставила игра?
— Игра позволила взглянуть со стороны на типичные проблемы компаний и испытать инструменты для их решения в сжатом, но насыщенном формате. Я получил огромное удовольствие. Любая бизнес-игра имеет правила, которые выводят за рамки обыденности и комфорта. Но именно они позволяют сделать выводы и осознать проблематику изнутри: если сделать вот так, то в итоге все может закончиться вот так. Это как хорошая драма: смотришь на игровую ситуацию, наблюдаешь за героями и делаешь выводы для реальной работы. Тренинг дал именно это — осознание закономерностей поведения людей в зависимости от располагаемых обстоятельств. И все это в игровой форме всего за пару часов.
Особую ценность мероприятие приобрело благодаря живому взаимодействию между участниками. Игра дала возможность наладить настоящий диалог между командами. Когда представители разных проектов и отделов общаются напрямую, обсуждают идеи и ищут решения вместе, это помогает сгладить острые углы и повысить эффективность взаимодействия. Наша команда продвигала инициативу «Проектные команды» — и сама ее суть как раз в том, чтобы объединять людей и усиливать командное взаимодействие. Такой формат действительно приносит пользу компании.
— Захотелось ли внедрить какие-то инициативы в рабочие процессы?
— Инструменты, представленные на бизнес-игре, уже находят отражение в практике нашей компании: работа с вовлеченностью, индекс человеческого капитала, сбор обратной связи от сотрудников, принципы совладения и другие. И хотя многие из идей мы уже используем, всегда интересно увидеть, как по-разному они работают в разных контекстах. Такие встречи дают энергию и вдохновение на адаптацию лучших решений в своих проектах.
Плехановский HR-клуб объединяет представителей таких компаний, как ПАО «Роснефть», ГК «Росатом», АО «Метрополитен», Минэнерго России и других лидеров бизнеса и госсектора.
Встречи клуба — это не просто обмен опытом, а площадка, где рождаются новые подходы к управлению людьми и организации процессов. Игра показала, что практики, формирующие культуру осознанного взаимодействия, вовлеченности и ответственности, остаются в центре внимания ведущих HR-команд страны.
OptiTeam Consulting благодарит РЭУ им. Плеханова за приглашение и возможность выстроить диалог с участниками мероприятия и надеется на дальнейшее сотрудничество.
Встречи клуба — это не просто обмен опытом, а площадка, где рождаются новые подходы к управлению людьми и организации процессов. Игра показала, что практики, формирующие культуру осознанного взаимодействия, вовлеченности и ответственности, остаются в центре внимания ведущих HR-команд страны.
OptiTeam Consulting благодарит РЭУ им. Плеханова за приглашение и возможность выстроить диалог с участниками мероприятия и надеется на дальнейшее сотрудничество.